COMMENT LES MUNICIPALITÉS PEUVENT-ELLES AUGMENTER LEUR EFFICIENCE TOUT EN PRENANT DE MEILLEURES DÉCISIONS?
Ou comment exploiter efficacement les données pour atteindre les objectifs visés ?
Toutes les grandes municipalités du monde font face à de nouveaux défis. L’apparition exponentielle des technologies fait en sorte que de nouveaux types de services sont offerts aux citoyens. Certaines municipalités offrent par exemple à leurs citoyens une application qui indique quand le déneigement aura lieu dans leur rue et une autre leur permettra de payer par voie électronique un espace de stationnement.
La démocratisation de l’information fait en sorte que diverses parties prenantes demandent un meilleur accès à l’information tout comme une meilleure transparence dans la reddition de comptes.
Malgré ces pressions, les villes n’ont pas un budget illimité, et elles doivent s’assurer de prendre les meilleures décisions de gestion possible. D’autre part, les citoyens souhaitent que leur municipalité puisse démontrer qu’elle livre ses services à un coût raisonnable, en basant souvent les décisions sur le comportement des comptes de taxes municipales.
Tout comme les entreprises, les municipalités font un usage intensif des données. Comme elles, elles en dépendent plus que jamais pour prendre des décisions plus informées et orienter leurs choix. Plus les systèmes internes utilisés seront flexibles, plus les gestionnaires collaboreront et anticiperont certains évènements. Partons du constat de base que le volume croissant des données des dernières années est devenu un enjeu majeur au sein des municipalités, et voyons comment celles-ci doivent les traiter et les exploiter pour parvenir à contrôler leurs coûts tout en améliorant leurs performances.
QUELS SONT LES ENJEUX DES MUNICIPALITÉS ET QUELS RÉSULTATS ONT ÉTÉ OBSERVÉS CHEZ LES LEADERS?
La municipalité est un réseau particulièrement dense et complexe où divers systèmes et de multiples unités d’affaires se côtoient, sans forcément parler le même langage. La direction des finances fait donc face à la double difficulté d’obtenir une vue unique des coûts et par là-même, de mieux les contrôler. Les budgets prennent souvent la forme d’enveloppes budgétaires assignées aux différents gestionnaires sans que celles-ci ne soient forcément affectées pour une utilisation précise (hormis la masse salariale, les biens et services, etc.).
Ainsi, si un secteur de la municipalité renonce à une initiative, les finances ne disposent d’aucun moyen de le détecter, ce qui les empêche d’allouer ces sommes ailleurs. Pour remédier à cela, il faudrait amener l’ensemble des gestionnaires des unités administratives d’une ville (pompiers, policiers, cols blancs, professionnels, cols bleus, cadres et contremaitres, fournisseurs, etc.) à collaborer via une base de données unique, pour mieux appréhender les phases prévisionnelles et prendre plus rapidement des décisions basées sur des données financières précises et en temps réel.
De plus, si certaines prévisions opérationnelles ne se réalisaient pas, la ville disposerait d’un outil efficace pour réaffecter des sommes là où les besoins sont réels, diminuant ainsi les coûts et améliorant l’efficience de l’organisation en fin de l’année.
Il s’agit donc de réduire la dépendance envers Excel et tout autre système monolithique pour gagner en efficacité et de mettre en place des solutions pour augmenter la communication, minimiser le risque d’erreurs en diminuant la saisie manuelle, éviter la double saisie et ainsi alléger les processus. Le but est de décloisonner et de faire disparaitre des systèmes développés localement, très souvent à l’origine des inefficacités et du ralentissement des performances de l’organisation.
Si, à la base, l’administration municipale est davantage gérée en exception, il faut trouver le moyen d’interconnecter tous les systèmes en travaillant de manière intégrée pour fluidifier l’ensemble des processus.
L’exigence de transparence est de plus en plus forte auprès des municipalités. Face aux dépenses ou aux coupes budgétaires, elles doivent pouvoir documenter et justifier les décisions. De plus, dans un contexte de fusion, elles doivent démontrer que les économies promises se réalisent.
Les élus, l’opposition en place ou le citoyen veulent comprendre comment sont utilisés les deniers publics, et la municipalité veut avoir les moyens de réagir vite et justifier ses décisions et ses façons de faire.
Plusieurs solutions logicielles existent sur le marché, mais peu d’entre elles offrent la capacité de gérer à la fois la planification budgétaire annuelle et le suivi budgétaires en cours d’année avec la production du coût de revient, ce qui est pourtant essentiel pour façonner des scénarios crédibles.
Une municipalité doit pouvoir réagir vite face aux aléas possibles durant l’année (ex. : l’annulation d’un festival prévu en cours d’année, une demande d’un groupe de citoyens, etc.).
Les gestionnaires doivent être alimentés en rapports parlants, en mesure de qui redéfinir le budget modifié en fonction de la nouvelle situation.
La capacité de réaliser des scénarios rapidement, pouvoir forer, calculer les écarts ou encore diffuser en toute autonomie des rapports et tableaux de bord dynamiques et multidimensionnels sont les bénéfices attendus par une solution financière intégrée.
Un autre défi de taille pour les municipalités est de pouvoir calculer très efficacement les coûts de la masse salariale. En effet, les municipalités doivent gérer une très grande variété de corps de métier. Comptant généralement pour près de 50% du budget, la rémunération globale est le nerf de la guerre des villes, plus particulièrement en période de négociation des conventions collectives où l’impact d’une négociation défavorable se fera inévitablement ressentir sur les comptes de taxes des citoyens et entreprises de la municipalité.
Comment la contrôler? Pour être plus efficace, tant en périodes de budgétisation que de négociations, il importe d’automatiser le calcul de la masse salariale et de simplifier le paramétrage des diverses règles d’affaires menant au calcul de l’effectif. De plus, la centralisation des paramètres des règles de calcul est nécessaire pour éviter, par exemple, qu’un gestionnaire de secteur n’ait accès aux pourcentages et maximums impliqués dans le calcul de la contribution de l’employeur pour le régime de rentes du Québec. Il faut ensuite se doter d’un outil flexible permettant de bâtir des scénarios sur plusieurs facteurs incluant les heures travaillées, les quarts de travail, les types d’emplois, le calendrier opérationnel annuel, les affectations des employés, les avantages liés à certains emplois, les heures supplémentaires, etc. Un tel outil allègera le processus de suivi de la masse salariale en considérant l’ensemble des coûts de masse salariale de façon continue dans l’année.
L’utilisation d’indicateurs de performance est un bon moyen pour une municipalité d’identifier des zones d’amélioration de sa performance. Bien entendu, même si le coût des services municipaux demeure une préoccupation réelle des citoyens, le développement d’indicateurs de performance relève davantage de la volonté de tous les acteurs impliqués d’améliorer les processus et activités clés.
Les villes devraient donc débuter par la mesure des processus et activités les plus onéreuses, soient le déneigement, la gestion des matières résiduelles ou encore la voirie.
Bien entendu, il faut que les indicateurs de performance choisis soient adaptés à la réalité.
Par exemple, utiliser la quantité de cms de neige tombés comme statistique pour calculer le coût unitaire du déneigement n’est peut-être pas l’indicateur le plus pertinent. En effet, le coût de ce cm de neige n’est pas le même en semaine, la nuit ou en fin de semaine!
Même sa texture (neige fondante, verglacée ou neige lourde) a un impact sur son coût. Le processus lié au déneigement est composé de plusieurs activités : le déblaiement des rues et ruelles, des trottoirs, le chargement, le transport, le soufflage, l’épandage, et l’exploitation des sites de disposition de la neige. Au lieu de calculer un coût d’épandage par cms de neige tombés, il serait peut-être plus judicieux de calculer le coût par nombre de kilomètres de voies par sortie.
Pour le chargement, il vaudrait mieux calculer le coût unitaire par nombre ou heures de chargements.
Il est crucial que les gestionnaires soient à l’origine des indicateurs obtenus qui leur permettront de naviguer d’un graphe à la donnée et d’analyser le lien entre des indicateurs de haut niveau et les données en provenance des systèmes opérationnels.
Bien entendu, il sera nécessaire qu’un expert les guide dans le choix des indicateurs appropriés, mais pour s’assurer l’appropriation des résultats par les gestionnaires, il est impératif qu’ils participent à la réflexion et s’entendent sur l’indicateur à utiliser.
Certaines municipalités faisant preuve de leadership se sont dotées de systèmes qui facilitent leur démarche d’amélioration continue. Par exemple, elles utilisent des données de gestion par activités en cours d’exercice budgétaire pour monter des scénarios et expliquer des écarts. En parlant un langage commun, les gestionnaires peuvent expliquer clairement aux élus, à l’opposition et aux médias, les activités dont ils sont responsables et l’impact financier d’une augmentation ou d’une diminution du volume des biens ou services livrés.
Nous avons observé que dans des municipalités avec plusieurs arrondissements, les gestionnaires se comparent volontairement entre eux pour identifier les meilleures pratiques. Celles-ci étant transférables sont répliquées dans l’ensemble des arrondissements, de manière à rendre la municipalité de plus en plus performante.
On remarque un changement de culture dans ces municipalités. Avec un système mesurant les bons indicateurs, compris et accepté de tous, il est plus facile pour les gestionnaires d’identifier les zones d’amélioration et d’échanger sur les meilleures pratiques, apprendre collectivement et améliorer la performance de l’organisation. Les municipalités qui se sont rendues à un tel niveau y sont parvenues parce qu’elles ont investi l’effort nécessaire pour le faire. Mais le jeu en vaut la chandelle : elles sont aujourd’hui bien plus performantes qu’elles ne l’étaient et ne voient que du positif dans ce virage vers la gestion de la performance.
