Meilleures pratiques en gestion par activités (GPA)

Dans les années 90, les organisations ont largement reconnu la force de la gestion par activités (GPA) et beaucoup de projets d’implantation de la GPA ont alors vu le jour. Selon un sondage conduit par l’Institute of Management Accountants en 1992, pas moins de 100 projets étaient alors en cours à cette époque, contre plus de 20 000 à la fin de 1998. Dans les années 2000,  la GPA diminua, d’une part, à cause du bogue de l’an 2000 et plus tard par les lois C-198 au Canada et Sarbanes-Oxley aux États-Unis.

La GPA et le coût de revient en général sont, de nos jours, de plus en plus populaires à cause de la compétition étrangère croissante et du souci de transparence. Les sections suivantes décrivent brièvement des prémisses de base ainsi qu’une méthodologie pour les meilleures pratiques d’implantation d’un tel système.

Afin d’assurer le  succès d’une implantation, il est important de suivre les étapes suivantes :

S’assurer de l’adhésion de la haute direction:

L’implantation d’un système de coût de revient efficace ne fonctionnera que si vous l’alignez avec les besoins de la haute direction. Ceci est très important pour que le modèle de coût soit accepté et utilisé par les dirigeants, faute de quoi, ces derniers se tourneront vers d'autres sources d'information et votre modèle de coût ne sera plus un outil stratégique pour l’organisation.

S’assurer de l’acceptation de la méthodologie de coûts

Depuis les trois dernières décennies, plusieurs techniques de coût de revient ont émergés. Pour la plupart, elles sont toutes valables si et seulement si elles conviennent au type d’organisation ou au champion ou encore à l’équipe à l’interne qui sera en charge du projet. Parmi ces types de gestion de coûts, on peut trouver :

• Coût par activités
• Coût par fonctionnalité
• Coût par processus
• Coût de revient cible
• Théorie des contraintes
• Coût standard
• Coût de revient complet
• …

S’assurer de la durée de vie du modèle de coût de revient

Il n‘est pas rare de voir que certains modèles de coût ne durent qu’une ou deux années. La raison principale est généralement l’environnement peu viable du système. C’est regrettable car beaucoup d’effort et de temps sont consacrés à ces implantations et les dirigeants et les employés ont beaucoup d’attentes.

Pour éviter la perte d’investissement, plusieurs éléments sont à prendre en considération:

• Aligner le modèle de coût de revient sur les attentes de la direction.
• S’assurer que le modèle n’est pas trop compliqué et facile à maintenir.
• S’assurer que le modèle servira de base pour le budget et que vous effectuerez vos analyses d’écarts à partir du modèle.
• S’assurer finalement que le modèle de coût de revient fasse partie intégrante du processus budgétaire. 
  
  

Les étapes d’une saine modélisation

L’introduction des meilleures pratiques concernant l’implantation d’un coût de revient au sein de l’organisation passe définitivement par quelques incontournables auxquels on ne peut échapper pour que l’opération soit un véritable succès :

• S’assurer de l’engagement de la direction et de son support constant
• Identifier un champion à l’interne qui doit être aussi un bon communicateur
• S’assurer d’avoir les bonnes ressources en quantité suffisante, internes et externes
• Avoir des objectifs bien définis
• Planifier et respecter le calendrier qui se doit d’être réaliste
• Avoir un outil de rapports performant

Un projet de coût de revient vit plusieurs phases :

• La planification
• La modélisation
• La collecte des données
• La construction du modèle
• La validation
• La phase des rapports et des résultats
• Et bien sûr et non la moindre, la communication et la gestion du changement

La phase de la modélisation instaure une relation dynamique entre les opérations (activités) et les ressources requises (comportement des coûts)

• Coûts variables, fixes, capacités
• Normes de productivité, nombre ETC
• Liens entre les opérations par les volumes (cascade à partir du volume des produits et services)
• Coûts par grands processus
• Comptes de déboursés vs comptes d’exercice (amortissement)
• Comptes de dépenses vs capitalisation
• Types d’opération (activités primaires, sous-activités, complémentaires, projets)

Cette phase de modélisation, en début de processus, doit être la plus rapide possible car de trop longs processus de définition des activités et des objets de coûts, puis de collecte de données n’atteignent généralement pas les résultats escomptés.

Les données à collecter doivent déjà exister. Le meilleur inducteur théorique n’est pas toujours celui à choisir.

Il est peut-être, dans certains cas, plus approprié de commencer par une modélisation simple, et de rendre celle-ci plus complexe au fil du temps.

Concernant la formation, il est conseillé de former les utilisateurs experts sur l’outil dès le début, pour que la modélisation et les phases subséquentes soient plus simples à saisir. La formation doit être, à ce titre, régulière durant le projet.

La modélisation doit également se faire de manière graphique pour faciliter la compréhension. Le graphique devient en cours de projet un véritable outil de communication. La modélisation graphique évite également de recommencer le travail dans l’outil informatique.

Les avantages d’une implantation d'une solution en coût de revient bien réalisée :

 

• Une meilleure compréhension de l’organisation et une plus grande connaissance des processus
• Des rapports de gestion qui tiennent compte de l’ensemble des coûts (avec capacité de forer)
• Une sensibilisation des gestionnaires opérationnels aux coûts générés par leur unité et le coût des services
• Un outil pour la direction pour prendre des décisions stratégiques et opérationnelles plus rapidement
• Une acceptation du projet par tous les gestionnaires puisqu’il y a eu, de leur part, approbation du modèle
• Un outil pour faciliter le processus budgétaire 

Brochure Gestion par activités