Pratiques importantes à considérer pour les suivis budgétaires

Cet article traitera des quelques pratiques importantes pour les suivis budgétaires. Si l’on désir tenir informés les gestionnaires quant au respect de leurs objectifs budgétaires, le processus de suivi budgétaire est très important.

Communiquez-vous à vos gestionnaires leur marge de manœuvre restante? Décentralisez-vous la justification des écarts? Effectuez-vous une saisie des prévisions sur la fin de l’année? Voici quelques questions et pistes de solution à ce sujet!

1. Communication aux gestionnaires de leur consommation du budget actuel et de leur marge de manœuvre restante

Comme l’année est débutée, il faut communiquer aux gestionnaires leur consommation actuelle du budget. Afin d’avoir un état de la situation adéquat, les gestionnaires devraient être en mesure de consulter en temps opportun des rapports de type Budget – Réel (et ce, par mois ou par trimestre) ainsi qu’un rapport permettant d’identifier la marge de manœuvre restante d’ici la fin de l’année. Concernant le rapport identifiant la marge de manœuvre restante, il est recommandé d’intégrer la notion d’engagement à cet exercice puisque les sommes engagées et non dépensées doivent être considérées afin de calculer la réelle marge de manœuvre des gestionnaires. Ainsi, il sera possible de produire et déployer un rapport qui présente « Budget », « Réel à date », « Engagements », puis « Solde budgétaire » (ou « Reste à dépenser » ou autre intitulé plus intuitif) consistant en la formule suivante : Budget – réel à date – Engagements.

Idéalement, ces rapports devraient être disponibles en tout temps avec des versions figées pour le suivi du réel une fois la fin de mois complétée. Afin d’outiller les gestionnaires, cette information doit être accessible en tout temps puisque les décisions à impact financier ne se prennent pas qu’à la fin des mois! S’il n’est pas techniquement possible de rendre cette information disponible en temps quasi-réel via un rapport déployé, l’envoi de l’information doit s’effectuer à intervalle régulier.

2. Justification des écarts

À des moments déterminés dans le courant de l’année, l’organisation devra faire le point sur sa performance budgétaire et justifier les écarts jugés importants. Un bon processus de justification d’écart respectera les principes de la gestion par exception ainsi que ceux de la responsabilisation budgétaire, en plus d’être facilement consolidé au niveau des finances pour la reddition de compte.

Au niveau de la gestion par exception, l’exercice de justification devra se faire uniquement sur les écarts jugés importants par l’organisation. Il faudra tout d’abord établir un montant, ainsi qu’un pourcentage qui serviront de seuils établissant l’importance relative de l’organisation. L’établissement de ces seuils d’analyses fera en sorte que les responsables travailleront sur des écarts qui ont une valeur pour l’organisation, et non sur des montants qui ont un faible impact sur la performance de l’organisation.

Par exemple, il est possible d’établir qu’uniquement les écarts de plus ou moins 20,000$, ou de plus ou moins 20% des montants et volumes budgétés devront être justifiés. Dans l’établissement de ces seuils, les organisations demandent souvent de justifier uniquement les écarts défavorables parce que ce sont ceux qui éloignent l’organisation de l’atteinte de ses objectifs financiers. Il est cependant recommandé de justifier aussi les écarts favorables parce que ceux-ci peuvent mettre en lumière des lacunes dans l’établissement du budget ou des comportements néfastes à l’organisation (ex : volontairement surbudgéter une dépense, sachant que le réel sera plus bas et ainsi obtenir son bonus pour respect du budget). Ils permettent aussi d’identifier les bons coups qu’un gestionnaire a accompli en cours d’année pour les communiquer, et possiblement les appliquer aux autres départements de l’organisation. Bref, l’analyse d’écart, tant favorable que défavorable, constitue une mine d’or en termes d’information et il est important de maximiser la valeur que l’organisation en retire.

Au niveau de la responsabilité budgétaire, les gens qui ont budgété la dépense doivent être les mêmes qui justifient les écarts. Trop souvent, les finances s’occupent de collecter et de consigner les justifications d’écarts parce que déployer l’exercice demande beaucoup d’efforts, mais cette pratique fait en sorte que les gestionnaires consultent moins leur budget d’eux-mêmes, et elle diminue l’appropriation de leur budget. Il est important de responsabiliser les gestionnaires par rapport à leur budget, et ainsi de les outiller afin qu’ils justifient leurs propres écarts.

Finalement, dans le design du processus de justification, il faut faire en sorte que l’investissement en temps des finances par rapport au déploiement de la collecte et à la consolidation de l’information soit limité au minimum pour éviter d’encombrer les finances avec des tâches sans valeur ajoutée. Pour y arriver, l’utilisation d’un outil spécialisé permettant de produire l’inventaire des justifications et de concilier les justifications dans la base de données en temps réel est recommandée. Si l’organisation n’a pas accès à ces fonctionnalités, la génération des écarts à justifier devrait se faire de manière aussi automatisée que possible, tout comme le déploiement des gabarits de collecte de données. Le gabarit devrait reporter les justifications dans un onglet telle une base de données standardisée facilement récupérable afin de minimiser la consolidation de l’information.

3. Saisie de prévisions sur la fin de l’année

La troisième activité que comporte un processus budgétaire est de demander aux gestionnaires de confirmer l’atteinte du budget demandé en début d’année, ou de saisir une nouvelle projection via des gabarits de collecte de données qui tiendra compte de l’évolution de la consommation du budget de l’année. Tout comme au budget annuel, les gestionnaires saisissent leur prévision en fonction de comparables qui sont propres au suivi budgétaire (budget annuel, réel à date, réel à pareille date l’année d’avant, engagements, etc.). Lors de ce processus, il faut éviter de demander la même information deux fois aux gestionnaires. Si les montants et volumes fournis au moment du budget sont saisonnalisés, il est important que la même ventilation soit présente dans le gabarit de prévisions budgétaires afin de faciliter le travail des gestionnaires qui participeront à la saisie. Les gestionnaires pourront ainsi soit confirmer que le montant budgété est le bon, soit ressaisir le montant qui devrait être saisonnalisé de la même manière que le montant originalement budgété (ou autrement selon sa volonté) afin qu’il puisse arriver à ses fins aussi rapidement que possible.

Autres considérations

Tout comme lors du processus budgétaire, comme il s’agit d’un processus décentralisé qui permet d’atteindre et de communiquer avec tous les gestionnaires de l’organisation, il est important de compiler un maximum d’informations pertinentes. Ainsi, en plus d’informations financières, une mise à jour sur les projections d’heures rémunérées, des volumes de ventes ou des heures supplémentaires de l’organisation devrait être collectée afin de faciliter les analyses d’écarts dans les mois et trimestres suivants.

Il est important de noter que dans le design du processus de suivi budgétaire des organisations, chacune de ces étapes peut avoir lieu à des moments différents dans l’année, et parfois simultanément. Par exemple, une organisation peut décider de ne pas demander de justifications d’écart avant le deuxième trimestre parce que le premier trimestre est trop chargé avec la reddition de compte de l’année qui vient de se terminer, ou de demander uniquement des justifications sur des activités ciblées uniquement parce qu’une période de pointe vient de se terminer avec le premier trimestre. Les rapports de suivi du réel et de marge de manœuvre seront néanmoins disponibles tous les mois, et la saisie de prévision peut être prévue uniquement à la mi-année, ou après des périodes de pointes qui peuvent se terminer après le 4e mois et le 8e mois. L’idée étant de déterminer à quel moment chacune des activités amène une valeur à l’organisation et aux gestionnaires, et d’arrimer chacune des activités de suivi budgétaire à ce calendrier.

La vision d’outiller les collaborateurs dans leur gestion doit être au centre du design du processus de suivi budgétaire. Il est important de leur offrir des outils efficaces et simples d’utilisation si on souhaite qu’ils les utilisent et ainsi, qu’ils génèrent la valeur qu’on sait que le processus peut apporter à l’organisation. Ces simples étapes amélioreront la performance budgétaire de l’organisation parce qu’il s’agit d’actions simples, concrètes et qui outillent les gestionnaires.